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計劃

来源:wikitw.club  2016-2-1 19:50

   

1基本內容漢字拼音

詞目計劃

拼音[jì huà]

英譯[ plan]

日譯計畫

2類型 計劃

計劃Planning的種類很多可以按不同的標準進行分類主要分類標準有計劃的重要性時間界限明確性和抽象性等但是依據這些分類標準進行劃分所得到的計劃類型並不是相互獨立的而是密切聯繫的比如短期計劃和長期計劃戰略計劃和作業計劃等

3分類按計劃的重要性劃分

從計劃的重要性程度上來看可以將計劃分為戰略計劃和作業計劃

應用於整體組織的為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃稱為戰略計劃規定總體目標如何實現的細節的計劃稱為作業計劃戰略計劃與作業計劃在時間框架上在範圍上和在是否包含已知的一套組織目標方面是不同的戰略計劃趨向于包含持久的時間間隔通常為 5 年甚至更長它們覆蓋較寬的領域和不規定具體的細節此外戰略計劃的一個重要的任務是設立目標而作業計劃假定目標已經存在只是提供實現目標的方法

按計劃的時期界限分

計劃

財務人員習慣於將投資回收期分為長期中期和短期長期通常指5年以上短期一般指1年以內中期則介於兩者之間管理人員也採用長期中期和短期來描述計劃 長期計劃描述了組織在較長時期通常 5 年以上的發展方向和方針規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求繪製了組織長期發展的藍圖短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段特別是最近的時段中應該從事何種活動從事該種活動應達到何種要求因而為各組織成員的行動提供了依據

按計劃內容的明確性分

根據計劃內容的明確性指標可以將計劃分具體性計劃和指導性計劃

計劃模型

計劃

具體性計劃具有明確規定的目標不存在模稜兩可比如企業銷售部經理打算使企業銷售額在未來 6 個月中增長 15% 他會制定明確的程序預算方案以及日程進度表這便是具體性計劃指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則給予行動者較大自由處置權它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上比如一個增加銷售額的具體計劃可能規定未來 6 個月內銷售額要增加 15% 而指導性計劃則可能只規定未來 6 個月內銷售額要增加 12%~16% 相對於指導性計劃而言具體性計劃雖然更易於執行考核及控制但缺少靈活性它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足

計劃形式是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關於行動方向內容和方式安排的管理事

由抽象到具體分層

哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃劃分為目的或使命目標戰略政策程序規則方案以及預算

1目的或使命

計劃

它指明一定的組織機構在社會上應起的作用所處的地位它決定組織的性質決定此組織區別于彼組織的標誌各種有組織的活動如果要使它有意義的話至少應該有自己的目的或使命比如大學的使命是教書育人和科學研究研究院所的使命是科學研究醫院的使命是治病救人法院的使命是解釋和執行法律企業的目的是生產和分配商品和服務

2目標

組織的目的或使命往往太抽象太原則化它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的併為完成組織使命而努力的雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命但一所大學在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標比如最近 3 年培養多少人才發表多少論文等

3戰略

戰略是為了達到組織總目標而採取的行動和利用資源的總計劃其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什麼樣的組織戰略並不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標這是無數主要的和次要的支持性計劃的任務

4政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書但不是所有政策都是陳述書政策也常常會從主管人員的行 計劃

動中含蓄地反映出來比如主管人員處理某問題的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式這也許是一種含蓄的潛在的政策政策能幫助事先決定問題處理方法這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本另一方面把其他計劃統一起來了政策支持了分權同時也支持了上級主管對該項分權的控制政策允許對某些事情處理的自由一方面我們切不可把政策當作規則另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的範圍內自由處理的許可權大小一方面取決於政策本身另一方面取決於主管人員的管理藝術

5程序

程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃它詳細列出必須完成某類活動的切實方式並按時間順序對必要的活動進行排列它與戰略不同它是行動的指南而非思想指南它與政策不同它沒有給行動者自由處理的權利處於理論研究的考慮我們可以把政策與程序區分開來但在實踐工作中程序往往表現為組織的政策比如一家製造企業的處理定單程序財務部門批准給客戶信用的程序會計部門記載往來業務的程序等都表現為企業的政策組織中每個部門都有程序並且在基層程序更加具體化數量更多

6規則

計劃

規則沒有酌情處理的餘地它詳細明確地闡明必需行動或無需行動其本質是一種管理決策規則通常是最簡單形式的計劃 規則不同於程序其一規則指導行動但不說明時間順序其二可以把程序看作是一系列的規則但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分比如 禁止吸煙是一條規則但和程序沒有任何聯繫而一個規定為顧客服務的程序可能表現為一些規則如在接到顧客需要服務的信息后 30 分鐘內必須給予答覆

規則也不等於政策政策的目的是指導行動並給執行人員留有酌情處理的餘地而規則雖然也起指導作用但是在運用規則時執行人員沒有自行處理之權

必須注意的是就其性質而言規則和程序均旨在約束思想因此只有在不需要組織成員使用自行處理權時才使用規則和程序

7方案或規劃

方案是一個綜合的計劃它包括目標政策程序規則任務分配要採取的步驟要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素一項方案可能很大也可能很小通常情況下一個主要方案規劃可能需要很多支持計劃在主要計劃進行之前必須要把這些支持計劃制定出來並付諸實施所有這些計劃都必須加以協調和安排時間

8預算

預算是一份用數字表示預期結果的報表預算通常是為規劃服務的其本身可能也是一項規劃

4特點1針對性計劃是根據黨和國家的方針政策和有關的法律法規針對本系統本部門的實際情況制定的目的明確具有指導意義

2預見性計劃是在行動之前制定的它以實現今後的目標完成下一步工作和學習任務為目的

3首位性計劃是進行其他管理工作的前提計劃在前行動再后[1]

4普遍性實際的計劃工作涉及到組織中每一位管理者及員工一個組織的總目標確定后各級管理人員為了實現組織目標使得本層次的組織工作得以順利進行都需要制定計劃[1]

5目的性任何組織或者個人制定的各種目標都是為了促使組織的總目標的實現和一定時期目標的實現

6實踐性符合實際易於操作目標適宜是衡量一個計劃好壞的重要標準[1]

7明確性計劃應明確表達出組織的目標和任務明確表達出實現目標所需的資源以及所採取的程序方法和手段明確表達出各級管理人員在執行計劃過程中的權利和職責

8效率性計劃的效率性主要是指時間性和經濟性兩個方面[1]

5結構1文章式即把計劃按照指導思想目標和任務措施和步驟等分條列項地編寫成文這種形式有較強的說明性和概括性經常用於全局性的工作計劃

2表格式即整個計劃以表格的形式表述經常用於時間較短內容單一或量化指標較多的工作計劃

(3) 時間軸式即整個計劃按照主時間軸一次列開內容按照實施先後順序編製

6作用在管理實踐中計劃是其他管理職能的前提和基礎並且還滲透到其他管理職能之中列寧指出過任何計劃都是尺度準則燈塔路標 它是管理過程的中心環節因此計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用

計劃是組織生存與發展的綱領

我們正處在一個經濟政治技術社會變革與發展的時代在這個時代里變革與發展既給人們帶來了機遇也給人們帶來了風險特別是在爭奪市場資源勢力範圍的競爭中更是如此如果管理者在看準機遇和利用機遇的同時又能最大限度地減少風險即在朝著目標前進的道路上架設一座便捷而穩固的橋樑那麼組織就能立於不敗之地在機遇與風險的縱橫選擇中得到生存與發展如果計劃不周或根本沒計劃那就會遭遇災難性的後果

計劃是組織協調的前提

現代社會的各行各業的組織以及它們內部的各個組成部分之間分工越來越精細過程越來越複雜協調關係更趨嚴密要把這些繁雜的有機體科學地組織起來讓各個環節和部門的活動都能在時間空間和數量上相互銜接既圍繞整體目標又各行其是互相協調就必須要有一個嚴密的計劃管理中的組織協調控制等如果沒有計劃那就好比汽車總裝廠事先沒有流程設計一樣不可想象

計劃是指揮實施的準則

計劃的實質是確定目標以及規定達到目標的途徑和方法因此如何朝著既定的目標步步逼進最終實現組織目標計劃無疑是管理活動中人們一切行為的準則它指導不同空間不同時間不同崗位上的人們圍繞一個總目標秩序井然地去實現各自的分目標行為如果沒有計劃指導被管理者必然表現為無目的的盲動管理者則表現為決策朝令夕改隨心所欲自相矛盾結果必然是組織秩序的混亂事倍功半勞民傷財在現代社會裡可以這樣說幾乎每項事業每個組織乃至每個人的活動都不能沒有計劃藍圖

計劃是控制活動的依據

計劃不僅是組織指揮協調的前提和準則而且與管理控制活動緊密相聯計劃為各種複雜的管理活動確定了數據尺度和標準它不僅為控制指明了方向而且還為控制活動提供了依據經驗告訴我們未經計劃的活動是無法控制的也無所謂控制因為控制本身是通過糾正偏離計劃的偏差使管理活動保持與目標的要求一致

7編製實踐中計劃編製行之有效的方法主要有目標管理滾動計劃法和網路計劃技術等方法

1目標管理Management by objectives縮寫為MBO

目標管理是以泰羅的科學管理和行為科學管理理論為基礎形成的一套管理制度其概念是管理專家彼得·德魯克Peter Drucker1954年在其名著管理實踐中最先提出的其後他又提出目標管理和自我控制的主張

德魯克認為並不是有了工作才有目標而是相反有了目標才能確定每個人的工作所以企業的使命和任務必須轉化為目標如果一個領域沒有目標這個領域的工作必然被忽視因此管理者應該通過目標對下級進行管理當組織最高層管理者確定了組織目標后必須對其進行有效分解轉變成各個部門以及各個人的分目標管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核評價和獎懲

2滾動計劃法

滾動計劃法是按照近細遠粗的原則制定一定時期內的計劃然後按照計劃的執行情況和環境變化調整和修訂未來的計劃並逐期向後移動把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法

這種方法根據計劃的執行情況和環境變化定期修訂未來的計劃並逐期向前推移使短期計劃中期計劃有機地結合起來由於在計劃工作中很難準確地預測將來影響組織生存與發展的經濟政治文化技術產業顧客等各種變化因素而且隨著計劃期的延長這種不確定性就越來越大因此如機械的按幾年以前編製的計劃實施或機械地靜態地執行戰略性計劃則可能導致巨大的錯誤和損失滾動計劃法可以避免這種不確定性帶來的不良後果具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃

3網路計劃技術

網路計劃技術是20 世紀50年代後期在美國產生和發展起來的這種方法包括各種以網路為基礎判定的方法如關鍵路徑法計劃評審技術組合網路法等

網路計劃技術是一種科學的計劃管理方法它是隨著現代科學技術和工業生產的發展而產生的20世紀50年代為了適應科學研究和新的生產組織管理的需要國外陸續出現了一些計劃管理的新方法1956年美國杜邦公司研究創立了網路計劃技術的關鍵線路方法縮寫為CPM並試用於一個化學工程上取得了良好的經濟效果1958年美國海軍武器部在研製北極星導彈計劃時應用了計劃評審方法縮寫為PERT進行項目的計劃安排評價審查和控制獲得了巨大成功20世紀60年代初期網路計劃技術在美國得到了推廣一切新建工程全面採用這種計劃管理新方法並開始將該方法引入日本和西歐其他國家隨著現代科學技術的迅猛發展管理水平的不斷提高網路計劃技術也在不斷發展和完善目前它已廣泛的應用於世界各國的工業國防建築運輸和科研等領域已成為發達國家盛行的一種現代生產管理的科學方法

8程序任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟雖然小型計劃比較簡單大型計劃複雜些但是管理人員在編製計劃時其工作步驟都是相似的依次包括以下內容

1認識機會

認識機會先於實際的計劃工作開始以前嚴格來講它不是計劃的一個組成部分但卻是計劃工作的一個真正起點因為它預測到了未來可能出現的變化清晰而完整地認識到組織發展的機會搞清了組織的優勢弱點及所處的地位認識到組織利用機會的能力意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等

認識機會對做好計劃工作十分關鍵一位經營專家說過認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅諸葛亮草船借箭的故事流傳百世其高明之處就在於他看到了三天後江上會起霧而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會神奇般地實現了自己的戰略目標企業經營中也不乏這樣的例子

2確定目標

制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上為整個組織及其所屬的下級單位確定目標目標是指期望達到的成果它為組織整體各部門和各成員指明了方向描繪了組織未來的狀況並且作為標準可用來衡量實際的績效計劃的主要任務就是將組織目標進行層層分解以便落實到各個部門各個活動環節形成組織的目標結構包括目標的時間結構和空間結構

3確定前提條件

所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件簡言之即計劃實施時的預期環境負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹並能始終如一地運用它則計劃工作也將做得越協調

按照組織的內外環境可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件還可以按可控程度將計劃工作前提條件分為不可控的部分可控的和可控的三種前提條件外部前提條件大多為不可控的和部分可控的而內部前提條件大多數是可控的不可控的前提條件越多不肯定性越大就愈需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小

4擬定可供選擇的可行方案

編製計劃的第四個步驟是尋求擬定選擇可行的行動方案條條道路通羅馬描述了實現某一目標的方案途徑是多條的通常最顯眼的方案不一定就是最好的方案對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案效果卻往往是最佳的這裡體現了方案創新性的重要此外方案也不是越多越好編製計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案而是減少可供選擇方案的數量以便可以分析最有希望的方案即使用數學方法和電腦我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面

5評價可供選擇的方案

在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後下一步就是根據前提條件和目標權衡它們的輕重優劣對可供選擇的方案進行評估評估實質上是一種價值判斷它一方面取決於評價者所採用的評價標準另一方面取決於評價者對各個標準所賦予的權重一個方案看起來可能是最有利可圖的但是需要投入大量現金而回收資金很慢另一方案看起來可能獲利較少但是風險較小第三個方案眼前看沒有多大的利益但可能更適合公司的長遠目標應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法層次分析法多目標評價法進行評價和比較

如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤如果將來不是不確定的如果無需為現金和資本可用性焦慮如果大多數因素可以分解成確定數據這樣條件下的評估將是相對容易的但是由於計劃工作者通常都面對很多不確定因素資本短缺問題以及各種各樣無形因素評估工作通常很困難甚至比較簡單的問題也是這樣一家公司主要為了聲譽而想生產一種新產品而預測結果表明這樣做可能造成財務損失但聲譽的收穫是否能抵消這種損失仍然是一個沒有解決的問題因為在多數情況下存在很多可供選擇的方案而且有很多應考慮的可變因素和限制條件評估會極其困難

評估可供選擇的方案要注意考慮以下幾點第一認真考察每一個計劃的制約因素和隱患第二要用總體的效益觀點來衡量計劃第三既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素又要考慮到無形的不能用數量表示出來的因素第四要動態地考察計劃的效果不僅要考慮計劃執行所帶來的利益還要考慮計劃執行所帶來的損失特別注意那些潛在的間接的損失

6選擇方案

計劃工作的第六步是選定方案這是在前五步工作的基礎上作出的關鍵一步也是決策的實質性階段抉擇階段可能遇到的情況是有時會發現同時有兩個以上可取方案在這種情況下必須確定出首先採取哪個方案而將其他方案也進行細化和完善以作為後備方案

7制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持比如一家公司年初制定了當年銷售額比上年增長 15% 的銷售計劃與這一計劃相連的有許多計劃如生產計劃促銷計劃等再如當一家公司決定開拓一項新的業務時這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐比如雇傭和培訓各種人員的計劃籌集資金計劃廣告計劃等等

8編製預算

在做出決策和確定計劃後計划工作的最後一步就是把計劃轉變成預算使計劃數字化編製預算一方面是為了計劃的指標體系更加明確另一方面是使企業更易於對計劃執行進行控制定性的計劃往往可比性可控性和進行獎懲方面比較困難而定量的計劃具有較硬的約束

9計劃的性質1.計劃工作為實現組織目標服務

2.計劃工作是管理活動的橋樑是組織領導和控制等管理活動的基礎

3.計劃工作具有普遍性和秩序性

4.計劃工作要追求效率[2]

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